15.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte

Organisatieniveaus van boven naar beneden: topmanagement, hoger management, midden management, lager management en niet-leidinggevend personeel.

Managerstaken zijn plannen, beslissen, organiseren, coördineren, beheersen en controleren.

Het omspanningsvermogen is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Effectief leidinggeven is zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt.

De spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.

15.2 Leiderschapsstijlen

Theorie X staat voor een negatief mensbeeld. Gedachten over medewerkers: ze zijn lui en willen liever niet werken, ze willen geen verantwoordelijkheid en ze moeten gedwongen worden prestaties te leveren.

Theorie Y staat voor een positief mensbeeld. Hun gedachten zijn: werken is natuurlijk, mensen willen verantwoordelijkheid dragen, aandacht werkt motiverend en ze willen uit zichzelf creatief meedenken.

Autocratisch leiderschap is een taakgerichte manier van leidinggeven met een autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers.

Bij democratisch leiderschap is de stijl van leidinggeven meer mensgericht en met veel aandacht van de manager voor de motivatie en het welbevinden van medewerkers.

Bij laissez-faire leiderschap is sprake van het vrijlaten van mensen. De manager oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit en delegeert veel.

Bij ondersteunend leiderschap staat het welbevinden van medewerkers voorop met het voortdurend streven naar goede teamgeest. Het risico is te weinig aandacht voor het werk zelf.

Bij participerend leiderschap delen de manager en medewerkers de macht en informatie.

Bij flexibel leiderschap is de beste manier van handelen afhankelijk van de situatie.

15.3 Situatiegericht leiderschap

De managerial grid is een assenstelsel waarbij de horizontale as de aandacht voor taken laat zien (op een schaalverdeling van 1 tot 9) en de verticale as de aandacht voor de mens laat zien (eveneens een schaalverdeling van 1 tot 9). Cijfer 1 staat voor heel weinig aandacht, cijfer 9 betekent maximale aandacht. De vijf hoofdstijlen zijn 1,1-stijl: Impoverished, 1,9-stijl: Country club management, 9,1-stijl: Task, 5,5-stijl: Middle of the road en 9,9-stijl: Team.

Bij de contingentietheorie is de manier van leidinggeven pas goed, als we optimaal rekening houden met mensen en omstandigheden (de situatie).
Bij situatiegericht leidinggeven is iedere medewerker en de omgeving anders en vereist dus een andere stijl van leidinggeven. De twee invloedsfactoren zijn de medewerker en de omstandigheden. Om een probleem op te lossen in bepaalde omstandigheden, moet de stijl van leidinggeven (tijdelijk) worden veranderd.
De bekwaamheid en de motivatie van een medewerker is bepalend of hij een opdracht wel of niet wil/kan uitvoeren.
De leider kan daarbij gebruikmaken van een combinatie van delegeren, leiden, steunen en begeleiden.

15.4 Managementmethoden

Bij integraal management is een manager of groep van managers verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid.

Bij management by direction geeft een manager gedetailleerde aanwijzingen en hij controleert streng.

Bij management by objectives bepalen de manager en medewerker onderling de doelen in overleg, de gezamenlijk te bereiken resultaten en een tijdplanning. Bij eenheid van leiding streeft iedere medewerker hetzelfde doel na.

Bij management by exception koppelen we normen aan doelstellingen, om afwijkingen van die normen vast te stellen, is een uitgebreid controlesysteem nodig. Medewerkers kunnen binnen vastgestelde grenzen, hun eigen voortgang controleren en bijsturen.

Management by walking around houdt in dat de manager vaak aanwezig is op de werkplek. Hij kijkt, luistert, observeert, geeft aanwijzingen en praat met medewerkers. Dit kan demotiverend werken op de medewerkers.

Bij management by delegation is het delegeren van taken een belangrijk element van leidinggeven. Taakdelegatie gaat ook over het delegeren van de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Structurele delegatie is een permanente vorm van delegeren, er is dan sprake van functievorming of -verandering. Incidentele delegatie komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan of bij vervanging vanwege ziekte, vakantie of een vacature.

15.5 Humanresourcesmanagement (HRM)

Humanresourcesmanagement is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, van zowel medewerkers als organisatie. Kiezen voor HRM is een strategische keuze, die zijn weerslag heeft op de hele organisatie en op topmanagementniveau wordt gemaakt.

De nadelen van HRM zijn het risico van inflexibel personeelsbeleid, selectief personeelsbeleid, ondoelmatigheid en een te individualistische werkhouding.

15.6 Changemanagement

Weerstand komt door gevoel en verstand. Bij actieve weerstand zijn er zichtbare en herkenbare protesten. Bij passieve weerstand is er geen of nauwelijks zichtbaar reacties en moeilijker om daar op te reageren.
Weerstandbestrijding kan via communicatie, ondersteuning, prikkels en dwang.